十年了，数字化转型为何还是难逃“烂尾”？

过去十年，企业不断投入巨额预算推进数字化，但结果并不乐观。行业综合统计与麦肯锡、波士顿咨询等多家研究机构的报告显示：70% 的数字化转型未能达到目标，整体失败率高达 70%–90%。换句话说，企业不是没做数字化，而是多数并没有真正“转”起来。

几十年的实践经验并未降低失败率，为什么？

一、起点就错了：数字化的概念被严重混淆

数字化之所以在多数企业中“一开始就走偏”，很大程度是因为概念从源头就被混淆了。混淆“产业链”与“供应链”的概念，更混淆“产业链数字化”与“数字化产业链”的两条完全不同的路径。

在真实的项目中，许多企业将“上系统、用技术”视为数字化的核心，把重点放在 ERP、WMS、MES 等内部流程工具的升级，却忽略了数字化背后更关键的内容——协作方式、价值分配、产业关系与数据机制的重塑。

当概念没有厘清，方向就容易错位，最终出现：系统越来越多，但协同没有增强；数字越来越多，但价值没有流动。

因此，在讨论如何推进之前，必须先回答一个根本问题——我们要解决的是执行效率，还是价值结构？
 

这也正是供应链与产业链、产业链数字化与数字化产业链之间的本质分界。

二、概念厘清：供应链 VS 产业链

供应链关注的是“我如何更快、更稳、更低成本地把货交付出去”，属于执行效率问题。产业链关注的是“谁创造价值、如何分工、价值如何在链路中流动”，属于结构和模式问题。

二者的差异在于：

供应链优化执行：库存、运输、生产、排产、履约能力；

产业链重构结构：协作关系、利益分配、分工体系、价值流动规则、产业话语权。

供应链是企业内部视角，产业链是行业网络视角；供应链提效，产业链重塑模式。

换句话说，一个是“把事情做好”，一个是“把事情重新做”。

产业链数字化 or 数字化产业链

除了供应链与产业链的混淆，另一组误解更致命：产业链数字化 ≠ 数字化产业链。二者看似只有语序不同，但背后的思维方式完全相反，决定了项目的成败方向。

产业链数字化：真正的转型路径

产业链数字化的本质，是先重构协作方式、利益结构和数据共享机制，再用数字化手段将其固化、放大和规模化。它改造的不只是流程，而是整个产业链条中的分工关系与价值流动方式。这意味着企业需要：

• 在数字化之前，先重新设计商业模式、协作关系与价值分配；

• 让链路中的各参与方具备共同的利益逻辑；

• 构建跨组织的协同机制与数据机制；

• 再用数字化与智能化进行沉淀、放大和标准化。
     

因此，它往往能催生出“产能银行、订单池、产业路由器、共享制造”等新物种，并伴随产业链话语权的重新分配。其推进顺序非常明确：先机制 → 后流程 → 后系统 → 再智能化。

数字化产业链：多数企业都走错了的路

相较之下，数字化产业链是另一种完全不同的路径。它更多关注的是把旧流程数字化、把内部系统升级，属于典型的“技术推动型”数字化。其改造范围往往局限于企业内部：

• ERP、MES、WMS、APS 等系统升级；

• 流程电子化、信息化，但上下游协作关系并未改变；

• 数据依旧不共享，各方仍按各自的小算盘计算得失。
   

最终，这类项目的实际效果，本质仍停留在供应链数字化层面，而非产业链重构。用一个形象的比喻来说：给绿皮火车装上 WiFi，它确实更舒适了，但永远不会变成高铁。

三、倒在“中场”的 80%：四大典型误区

误区1: 以为“技术能倒逼变革”

许多企业在推进数字化时抱有一种错觉：只要上一个大平台、用上 AI、规划好一套路线图，产业链就会自然协同。然而现实恰恰相反——技术可以放大机制，却无法凭空创造机制。如果没有统一的业务规则、数据口径和协同方式，再先进的技术都只能变成一个“豪华工具箱”。
 

数字化不是安装软件，而是安装规则。规则不变，流程依旧断裂，系统最终也只能沦为摆设。

误区2：把“数字化”当成独立项目，而不是经营方式升级

真正的产业数字化，指向的是经营方式、决策方式以及价值流动方式的全面升级。然而在很多企业中，数字化仍然被当成一个“IT 项目”：组个项目组、跑一个 6 个月的周期、上线系统，然后宣布完成改造。

事实是，“系统上线的当天，往往就是失败的开始”。

产业数字化从来都不是一次性工程，而是一场长期的经营能力重构，需要持续迭代、持续协同、持续经营，而不是简单的“项目交付”。

误区3：低估产业链改造的难度，只改内部，不触碰关系

大多数失败项目都有一个共同特征：试图在不改变合作关系的前提下做产业数字化。然而产业链本质上是一个多方参与的生态系统，涉及信息流、资金流、物流、产能、利润分配等多维度协同。

这些结构性要素不变，系统能力就无法真正发挥。你可以改变自己的流程，但你无法单独改变这个行业。

因此，产业链的数字化从来不是技术难题，而是协作与利益再分配的问题。

误区 4：认为“产业数字化只有政府才能做”

不少企业认为产业数字化规模大、链条长、参与方多，只有政府才能推动。但真实情况是，政府可以构建机制、企业龙头可以制定规则、平台可以提供基础设施，而真正驱动产业数字化落地的，是更朴素的力量：链路效率、履约能力、成本压力、市场竞争与风险管理。

换言之，促使产业链走向数字化的，不是政策，而是利益。

四、上海派联的产业数字化底层方法论

要真正推动产业链级的数字化转型，技术不是起点，系统也不是起点，机制才是起点。上海派联在长期的产业数智化实践中，形成了一套可落地、可复制的底层方法论，核心在于从协同机制开始，逐步演化到系统能力与生态能力。

1. 先转协同机制，再转系统能力

产业链的数字化必须遵循一条严格的顺序：

首先拆解价值链，厘清每个节点真正创造的价值；其次重构角色与分工，使责任划分和利益分配达成新的平衡；随后才是搭建协同机制，让需求、执行、反馈形成可信赖的闭环。

在机制清晰后，再定义数据机制，包括数据标准、流转方式与可信规则。之后才能进入业务数字化阶段，让流程转为模型，再由系统承载。

最终，当链路具备稳定、透明、可沉淀的数字基础后，智能化的预测、调度、优化与 AI 智能体协同等才真正可能发挥作用。

换句话说：先协同，后数字；先业务，后系统；先机制，后技术。

2. 小切口启动，而不是大平台空降

产业数字化最常见的误区是上来就做“大平台”。但现实中正确的方式，是从最接近经营 ROI 的单条链路切入，用“小切口、小闭环”来验证机制是否真正有效。比如：

从一条完整但可控的小闭环入手，如“锁库存→接单→生产→交付”。

或从典型的高损耗环节试点，如“预测→采购协同”子链路。

这种方式能以极低风险撬动大链路，使产业链更容易逐步进入协同状态。

3. 用产业级中台承载链路能力

产业级中台不是系统的堆叠，也不是把 ERP、MES、WMS 放在一起，而是一套能够承载整个产业链价值流动方式的能力体系。

它回答的是产业链级的问题：产能如何汇聚？订单如何路由？数据如何交换？价值如何分配？协作如何复制？

本质上，中台承载的不是“系统集合”，而是“链路能力”，让产业在跨组织协作中具备可复制、可扩展、可沉淀的价值流动方式。

五阶段实践方法：从链路走向生态

产业数字化是一场长期演化，而不是一次性建设。上海派联在各行业的落地实践，总结出从链路到生态的五阶段路径。

阶段 1：诊断 —— 找到真正的产业链级痛点

判断一个痛点是否值得解决，可以用“三问法”：

• 痛点是否同时存在于上下游？

• 如果只有我好，对方是否有动力配合？

• 是否能通过机制设计实现多方共赢？
   

只有满足这三点，项目才具备真正的产业价值。

阶段 2：设计 —— 先设计利益，再设计技术

产业链协同不是从系统开始，而是从利益结构开始。如上海派联在钢铁行业落地的“订单池模式”，其核心不是技术，而是对参与方的利益分配、角色定义、价值流动进行重新设计。利益结构统一之后，才有可能再去确定技术规则、数据标准与协作边界。

阶段 3：试点 —— 用最小可行机制验证协作

试点不追求规模，而追求机制成立。如上海派联为建材行业构建的“共享运力池”，通过跑通一个最小闭环，检验协作是否可持续、规则是否有效、数据是否真实、链路是否可复制。

阶段 4：固化 —— 用数字化沉淀行业共识

数字化的真正作用不是“工具上线”，而是将行业的共识固化：商业规则、协作机制、分配方式、数据标准等。只有这些能沉淀下来，系统的价值才能放大，产业链协作才能进入可规模化阶段。

阶段 5：生态 —— 从“链”演化成“网”

当数字化能力与协作机制进一步成熟，产业链不再只是线性链条，而是演化成跨组织的网络协同体系。常见的演化路径包括：

• 从单点工具走向产业基础设施；

• 从企业数字化走向行业平台化；

• 从效率红利走向生态红利。

最终形成的，是覆盖整个行业、跨组织的数字化协作网络。

结语：数字化的终点不是技术，而是产业关系重构

数字化之所以在许多企业中频繁“烂尾”，根本原因从来不是技术不够先进，而是产业模式、协作机制与利益结构没有发生改变。

系统可以上线，但如果价值流动方式没有重构，协作关系没有升级，利益分配仍旧沿用旧逻辑，那么无论投入多少技术，最终都只是在旧机制上叠加新工具。

真正的产业数字化，是以产业关系的重塑为核心：

• 是重新设计价值流动机制；

• 是重构跨组织的协作方式；

• 是让利益结构更加对称与可持续；

• 并最终以数字化作为固化规则、放大效率与扩展规模的手段

因此，数字化是一场关于“产业关系”的变革，而不是关于“系统功能”的升级。

一分钟自检清单：判断你的方向是否正确

无论企业处于产业数字化的哪个阶段，只需快速回答以下五个问题，就能判断自己是否在正确的方向上：

1.  我们是先选系统，还是先设计协作方式？

2.  上下游是否真正获益？还是只有我在降本？

3.  数据是在跨组织流通，还是被封存在内部？

4.  推动者是 CIO 单线驱动，还是 CEO + 产业合作伙伴共同推进？

5.  成功标准是系统是否上线，还是产业链的话语权是否增强？

如果其中有两项以上无法肯定回答，那么当前的数字化方向大概率需要重新审视。